各位讀者朋友，大家好！
從 10 月開始，「多倫多時間」會不定期為大家分享播客 《檸檬變成檸檬水》 的精選內容。
這檔節目由加拿大戰略諮詢公司 Level5 Strategy 管理合夥人俞驊與加拿大星河財富 MyGalaxy Financial Inc 的創始人 Poy Zhong 於 2022 年共同發起，至今已錄製了 99 期節目，內容橫跨娛樂、商業、藝術與社會熱門議題。
兩位主持人擅長深入淺出地剖析複雜的事件，並經常邀請相關領域的專業人士擔任嘉賓，讓聽眾們在短短几十分鐘的起伏中看到“復原力”——那些把事業、品牌，乃至命運的“酸檸檬”調成一杯杯微甜“檸檬水”的人。
對我們來說，這是一次新的內容嘗試和跨界合作。希望播客音訊能成為你在通勤、散步或夜晚放鬆時的陪伴，也為你帶來一些洞見與收穫。
——條姐
此次分享第 98 期播客，兩位主持人會帶領讀者瞭解米其林如何從一家輪胎公司，靠一本“旅行誘惑手冊”變成全球最具影響力的美食評價體系。
如果你喜歡閱讀文字，我們也為你準備了這次播客的文字版，閱讀時長預計 20 分鐘，適合喝一杯咖啡/茶慢慢看☕️
驊：Poy，我不知道你是否注意到，這兩天米其林公佈了 2025 年多倫多及周邊地區的米其林指南的星級餐廳名單，其中我非常喜歡的Restaurant Pearl Morissette從去年已有的一星升爲兩星。這家餐廳位於尼亞加拉斷層的林肯地區，從多倫多過來大概是一個半小時這樣，我曾經去那裏用餐過，回頭想想，具體吃什麼已經記不得了，但是腦子留下的確實一個似乎永遠留存的絕妙烹飪藝術體驗，我覺得大家如果條件允許的話，都應該要去那裏親身體驗一下。那米其林這次給到他們兩星，也意味著它在美食質量、烹飪技巧、一致性等方面得到了專業檢察官的更高認可。作為一個居住在尼亞加拉地區的part time居民，我真的很為他們感到高興。
Poy：我也看到在多倫多市區，一個叫做 aKin 的新餐廳首次入選 MICHELIN Guide ，獲得一星。廚師 Eric Chong 的名字開始被更多人聽到。那這個餐廳的菜系是亞洲／現代融合風格，比較創新，有些大膽的組合和味道設計。
驊：在餐飲界，被米其林授予星級往往是一家餐廳命運的轉折點。不知道大家看過 Netflix 喜劇 Emily In Paris， Emily 那位法國大廚男朋友，爲了讓自己的餐廳獲得米其林星級，一直不斷地精進菜品、強調餐飲體驗、並在個人成長上也是完成了從“只想做菜”到“能經營一家高水準餐廳”的轉變。因此獲得星級的意義遠遠超越了一個獎項的光環，更像是一枚印章，將餐廳推向了更大的舞臺。對很多廚師和餐廳來說，這顆星既是夢想的實現，也是壓力的開始。
Poy：有意思的是，米其林其實一家輪胎公司，那怎麼會去做餐廳的星級與指南的服務的呢？
驊：是的。想象一下，二十世紀初的法國，道路完全不像今天這樣四通八達，汽車更是稀罕的奢侈品。那時的米其林兄弟，本來只是做輪胎的，他們有一個困擾：如果人們不常開車，他們就不需要經常更換輪胎。那該怎麼賺錢呢？
於是，他們想出了一個非常大膽的點子，那就是出版一本餐廳與旅館的指南。聽上去很奇怪，對吧？輪胎公司和餐廳有什麼關係？但邏輯其實很簡單：如果司機知道路上哪裏能吃好、住好、修車方便，那大家就會更敢上路，他們行駛的里程就會增加，輪胎的消耗自然就會更多。於是他們就換了個思路：不去硬推輪胎，而是激發人們“想旅行去遠方”的慾望，讓駕駛變得有意義、有目標。於是這本看似“美食餐飲指南”的《米其林指南》就這樣誕生了。
Poy：所以它其實是一本“旅行誘惑手冊”，背後藏著很實際的商業算盤。
驊：這個邏輯在當時是非常有創意的。這本指南手冊讓米其林不再是單純的“賣輪胎”，而是構建一個完整的旅行生態：餐飲、住宿、地圖、修車廠、加油站都包含在其中。換句話說，米其林兄弟把“不得不換輪胎”變成了“順便換輪胎”。他們讓輪胎的消耗從一種被動行為，變成了伴隨旅行和生活方式升級的主動選擇。
這種先創造一個消費場景、然後再把自己的產品嵌到這個場景裡的手法，在今天當然已經我們都很熟悉不過的了。比如迪士尼樂園雖然賣門票，它真正厲害的地方是透過打造沉浸式體驗，把遊客留在園區更久。你進園之後，不只是玩專案，還要吃飯、買紀念品、住主題酒店。結果是一張門票變成了整套消費鏈條。迪士尼並不是單純“賣遊樂設施”，而是賣“完整的一天”。
Poy：我覺得 IKEA 的思路也很相似。它不僅是傢俱賣場，也是一個“逛一天”的目的地。人們進去後，先被引導走完整個展廳路線，沿途被各種場景激發靈感。等走累了，就在 IKEA 餐廳來一份瑞典肉丸，最後再去倉庫把傢俱順手帶回家。傢俱購物原本可能是件枯燥的事，但被 IKEA 打造成一種旅程，讓你心甘情願待得更久，買得更多。
驊：是的，這些例子都和米其林指南異曲同工：不是單純地賣產品，而是透過延伸使用者體驗、拓寬使用場景，把產品和一種更大的生活方式捆綁在一起。但是要知道，米其林的思路起始於百年前的法國，所以我覺得特別的有趣大膽，可以說他們真正是“商業創新”的先鋒。它把產品和生活方式結合在一起，讓一個原本枯燥的工業產品，變成了與享受和品質掛鉤的象徵。
其實從米其林的這個創新思維裡，我們看到了企業為什麼經常要問一個簡單但是又極其重要的問題，那就是 What Business Are You In? 中文就是你的核心業務是什麼？或者你是做什麼生意的。
從表面上，米其林兄弟對這個問題的答案似乎很簡單：我們在做輪胎生意。但如果他們真的把自己侷限在“造橡膠圈子”的定義裡，米其林也許就只是一個普通的工業品牌，永遠只能盯著有限的市場份額拼價格。真正讓他們脫穎而出的是，是因為他們重新回答了這個問題：米其林其實是在推動出行、打造旅行體驗。換句話說，他們不只是賣輪胎，而是賣“自由馳騁的可能性”，賣“通往美好生活的旅程”。
Poy：正因為他們對“自己是做什麼生意”這個問題有深刻的理解，他們纔會想到去做一本旅行餐飲指南。表面看，這本小冊子和輪胎風馬牛不相及；但從“讓人開車跑得更遠”這個角度來看，它完全合乎邏輯。米其林成功地把一個原本功能性的產品，轉化成生活方式的象徵。我覺得他們把‘消費升級’這個詞，在一百多年前就提前寫進了生意經裡了。
驊：“What business are you in?” 之所以重要，是因為它迫使企業跳出表面產品，去思考真正的價值主張。你是在造輪胎，還是在創造出行的自由？你是在賣咖啡，還是在營造一個人們願意待上半天的第三空間？你是在造手機，還是在建立一個數字生活的入口？答案的不同，決定了戰略選擇的不同，也決定了企業未來的高度。
Poy：那麼我想問一下米其林指南如何從一個免費的小冊子，變成全球最具影響力的美食評價體系？
驊：米其林指南在最初是完全免費的，因為米其林兄弟的出發點很簡單：只要司機開得更遠，他們就能賣出更多輪胎。小冊子裡除了餐廳旅館，還會有修車廠、地圖、加油站等實用資訊，更多是一個“出行攻略”。但後來大家發現裡面的餐飲推薦尤其實用，可信度也高，於是餐廳的分量逐漸超越了其他介紹。於是後來米其林開始收取費用、引入專業評審，逐漸變成今天這個獨立的美食評價體系。
有意思的是，今天我們提到米其林星級餐廳時，可能很多人已經忘了它和輪胎的關係，但這一點恰恰說明他們跨界的成功。
Poy：那我就特別好奇了，米其林星星為什麼會變成全世界廚師最夢寐以求的榮譽？你想啊，它本來只是一本小冊子裡的評分體系，結果現在幾乎成了餐飲界的“奧斯卡”。這中間到底經歷了什麼，讓它從一本輪胎公司做的指南，變成了全球餐飲的最高話語權？米其林星級評價體系是如何一步步被建立和認可的？
驊：這裏我分享一個小故事：有一次兩兄弟之一的安德烈·米其林看見自家免費的指南被拿去墊工作臺，他就忽然意識到免費的東西不被珍惜。於是他們把指南改為付費、去掉廣告，讓大家覺得他們是認真在做這件事情。也正是在這個過程中，餐廳資訊一點點變成讀者最在乎的部分，飲食推薦從“附加服務”變成“核心看點”，於是米其林口碑也在一次次實打實的好吃和好用裡慢慢地積累起來了。
那麼專業性是怎麼來的呢？米其林很早就建立了一套評分機制，比如匿名評審、團隊打分、自己買單、不收請客，不靠單次體驗拍板，而是多次回訪看“穩定性”等等。稽覈標準也是圍繞著五個核心標準來決定是否給星、給幾星。
那麼是什麼五個核心呢？第一，是食材的質量，這不僅僅是新鮮度，還包括產地的選擇、挑選的眼光。第二，是烹飪技藝與火候，也就是主廚的基本功，能不能把食材的最佳狀態發揮出來。第三，是味道的融合與層次感，菜品的風味是否平衡、是否有令人印象深刻的表現。第四，是廚師的個性表達。米其林並不追求所有餐廳都標準化，它看重的是有沒有獨特的創意與個人風格。第五，是餐飲體驗的穩定性，也就是說，不是一道菜偶爾出彩，而是每一次造訪、每一道菜都能維持在同樣的水準。
Poy：這樣看來這五個標準其實跟環境、服務、裝修關係不大。很多人會誤解，以為米其林星級餐廳必須是豪華大堂、頂級服務，其實並不是。米其林自己強調過，他們只看盤子裡的東西（“the plate, not the place”）。
驊：而且等這些規則在米其林內部跑順了，星級體系就水到渠成，並隨後發展出一到三星的級別。一星是“很好的同類餐廳”、二星“值得專程繞道”、三星“值得為它特地去一趟”。這三個星級也自然地把美食和開車旅行的品牌靈魂扣在了一起。
那麼權威從哪來呢？一是長期主義。指南年復一年更新，評審不露面、不炒作，把注意力都留給餐廳；二是稀缺性與一致性。不是每座城都有，而且數量不多，於是拿到星的餐廳感到極有分量，無限的光榮；三是全球擴張帶來的“共同語言”。當東京、巴黎、紐約、香港都在用同一套星級標準時，米其林星星就成了廚師和食客之間跨文化的通用詞。再加上後來推出的“必比登推薦”與“綠色之星”的補充線。這裏簡單地介紹一下這兩個補充線，必比登呢不是頂奢精緻餐廳，而是能讓普通人開心吃飯、覺得划算的餐廳。這個分類彌補了傳統星級過於高冷的侷限，讓更多餐廳和消費者都能參與到米其林的生態裡。而“綠色之星”（Green Star）是 2020 年才新增的，它的重點是可持續發展。綠色之星餐廳一般在食材採購、能源使用、環保措施、減少浪費等方面有突出表現。米其林用這個獎項來呼應當下社會對環境和責任的關注，也算是它在百年之後，繼續與時代對話的一種方式。那這兩個補充線既守住了頂級餐廳的門檻，又把價值觀講清楚，讓體系既有金字塔尖，也有溫度與廣度。
Poy：驊姐我想您剛纔說的米其林做的那些，已經被全球廚師與食客共同認同，星星自然就超越了評分，變成了一種聲望與承諾。所一我覺得，真正的權威不是靠喧譁建立的，而是靠長期的剋制、公允與可預期；而米其林，正好把這三件事做成了標準動作。那麼驊姐我想問一下，米其林指南的商業模式是什麼？他們是怎麼賺錢的呢？
驊：現在的米其林指南收費方式，已經和當年單純賣那個指南小手冊完全不一樣了。它本身更多是一種“品牌延伸”與“服務平臺”，而不是靠賣小手冊賺錢。很多時候，地方的政府或旅遊局出資支援去與米其林聯絡，因為他們希望借米其林的權威性來提升當地城市的美食形象，吸引遊客和國際關注。像美國的佛羅里達、德州休斯頓等城市，就都有媒體報道過當地政府花錢“引進”米其林評審。那麼這個呢就說明米其林的收入一部分來自於城市或目的地的合作費。
同時，米其林在不同市場也發展了會員服務，把美食評價和使用者體驗結合起來。在中國大陸就有“米其林指南 CLUB”，年費大約三百多塊人民幣，會員可以提前預訂餐廳、參加特別活動，甚至享受一些“隱藏選單”的驚喜。日本早在 2016 年也推出過類似的“Club Michelin”，用階梯式會員制來吸引美食愛好者。
Poy：但是我在北美地區並沒有看到米其林會員服務呢。
驊：是的。在北美地區沒有類似亞洲地區的會員服務，但是如果你去他們官網的話（https://guide.michelin.com/us/en/article/travel/get-vip-treatment-at-michelin-guide-hotels?utm_source=chatgpt.com），可以加入他們的 “A Plus membership“。加入後，你在米其林指定的酒店預訂時可以獲得 VIP 特權，比如房型升級、每日早餐、延遲退房等禮遇等。它的年費在美國地區為 99 美元。但是這項會員服務主要是圍繞“酒店住宿體驗”展開的，至少在北美並沒有用於餐廳優惠、餐飲特權或者美食社羣會員那樣的功能。
除了以上這些之外呢，米其林出版物和數字產品依然存在。米其林仍然會出版指南書籍和推出 APP，這些渠道也會帶來一些收入。
Poy：那麼驊姐，您覺得米其林指南是一個賺錢的產業嗎？
驊：Poy，這個問題很有意思的。首先在米其林官方的財報裡，他們從未單獨披露過。米其林集團的年報裡會列出主要板塊，比如輪胎業務、出行服務（Mobility Services）、高科技材料等，但指南被放在“品牌與服務”或“出行業務”的一小部分裡面，而且並沒有細分出清晰的金額。
不過呢，據我看到的一些媒體和行業分析，也可以獲得一些間接資訊。在法國和歐美的商業報道里，有說法認為米其林指南本身並不賺錢，甚至可能常年虧損。比如法國財經雜誌曾報道過，米其林印刷出版的收入完全沒有可能覆蓋它龐大的匿名評審開支。要知道，米其林每年邀請數百位評審匿名走訪、用餐、差旅，這些龐大的花費很難讓它產生正向的利潤。
當然，剛剛我也提到了，媒體的某些報道也透露過一些地方政府爲了引入米其林，會支付數百萬美元的合作費用。比如 2022 年佛羅里達州的旅遊局 Visit Florida 就支付了約 100 萬美元來把米其林引進邁阿密、奧蘭多和Tempa；在亞洲，類似這樣的合作也存在，有訊息說上海、首爾、新加坡等地都曾給予米其林財政支援。
所以，綜合各方資訊，米其林指南的年度收入大概是幾千萬美元級別，而不是上億美元的大生意。但是，說來說去，米其林指南並不是一個真正意義上的“利潤中心”，它可以不賺錢，甚至可能虧損。但對米其林公司來說，指南更像是一張戰略名片。它的存在讓米其林這個輪胎品牌與“品質”“生活方式”“文化權威”深度繫結，形成無價的品牌資產。所以，收費本身並不是全部，更重要的是它透過這些方式不斷維持和擴大自己的影響力。
Poy：所以換句話說，米其林指南的“收入”不能只看現金數字，更要看它創造的無形價值。
驊：完全正確。
Poy：那麼米其林指南對米其林公司的價值我們已經討論了很多，那麼餐廳而言，米其林星級意味著什麼？它帶來了哪些具體的商業價值？
驊：我覺得這個問題特別關鍵。對餐廳來說，米其林星星不只是一個榮譽，它是真金白銀的生意。我想無數的例子已經證明了一旦拿到米其林星級，餐廳的客流量會立刻增加，平均客單價也能水漲船高。比如有些歐洲的餐廳，摘星後價格能上漲三成以上，卻依然一位難求。更重要的是，星級評價能吸引國際食客專程前往，帶動所謂的“美食旅遊”。這就是為什麼世界上很多城市願意花錢引進米其林指南，因為對整個地方的餐飲業和旅遊業都有溢位效應。
當然，米其林星級有時也帶來一種“生死牌”的效應。星級拿到手是一種極高的背書，能讓餐廳躋身全球舞臺；但一旦失去，可能也會造成巨大的心理和商業壓力。這種稀缺性與權威性，本身就構成了它的商業價值。
這裏為大家分享一個米其林的星級對餐廳和主廚影響的故事。最著名的一個例子就是法國主廚伯努瓦·維奧利耶（Benoît Violier）。他當時在瑞士經營的餐廳連續拿到米其林三星，被稱為“世界最佳廚師”，結果在事業巔峰時卻因為壓力巨大而自殺。這件事在歐洲引發了關於“米其林星星是否過於沉重”的大討論，大家開始反思榮譽背後對廚師心理的負擔。又比如法國的傳奇餐廳“Paul Bocuse”（保羅博古斯），曾經幾十年穩穩地保持著三星，但在 2020 年被降為二星。這對法國人來說幾乎是“國家新聞”，因為保羅·博古斯本人被譽為“現代法餐之父”。很多人激烈抗議，說米其林“不尊重傳統”。類似的還有西班牙的“El Bulli”，它在 2011 年主動關門停業，卻依然保持著三星的榮譽，成了一個帶有神話色彩的事件。
再舉一個更輕鬆一點的例子。比如香港有一家小店，拿到一星後，顧客每天的排隊長到繞街角，於是店主也開始苦惱不翻。原來只是想安安靜靜做生意，結果天天被遊客擠爆。這種“星星的副作用”，既是財富也是麻煩。
所以說，米其林星級不只是一個餐飲評價，它更像一把放大鏡，把餐廳推到公眾舞臺，帶來榮耀、財富，也帶來壓力和爭議。這些故事本身就讓米其林指南更像一部連續劇，有高潮、有轉折、有悲喜。
Poy：太有意思了。那麼對消費者來說，為什麼他們會如此信任米其林的評價，而不是其他指南或評分？
驊：對消費者來說，米其林的可信度來自於它一百多年來堅持的評審方式。匿名評審、自己買單、多次回訪，這些規則和流程塑造了公正、專業的形象。另外，我覺得和現在一些網上大眾點評式的評分不同，米其林給人的感覺是“嚴肅”和“剋制”，它不追逐潮流，也不人云亦云，不受那些TikTok influencer的影響，而是用一套穩定的標準來判斷一頓每餐的價值。久而久之，它就變成了一個值得信賴的權威符號。其實對我來說，也是讓我尊重米其林的一個最重要的因素。
剛剛我在播客最前面提到的位於我們加拿大安省Lincoln地區的Restaurant Pearl Morissette。它去年首次拿到一星，今年就又被推上二星。我在想它的價格也一定會水漲船高的，而且看來在它那裏預定會越來越難了。但是如果沒有去過這家餐廳的，我覺得一定要去一次，真的是一次難忘的美食體驗，而且米其林所強調的廚師個性也是非常鮮明，真正地把尼亞加拉周邊地區茂盛的農副產品與葡萄酒莊的魅力融入到了他們的美食。
Poy：所以，當人們說要去一家米其林餐廳時，往往不僅僅是爲了吃那一頓飯，而是爲了確認一種品質和身份。星星背後代表的是一種可靠的承諾：無論你身處巴黎、紐約，東京，還是像安省Lincoln的小鎮，這顆星所代表的水準是可以信賴的。這種全球一致性，就是其他本地指南或網路評分很難做到的。那麼驊姐，米其林與 Yelp、大眾點評這樣的平臺比較，是什麼不同的商業邏輯呢？
驊：我覺得如果要理解米其林和 Yelp、大眾點評這樣的差別，可以把它們看作兩種完全不同的商業邏輯。Yelp 和大眾點評的邏輯，是“大眾參與，數量取勝”。它依賴成千上萬的使用者打分、寫評論，形成一個“人聲鼎沸”的感覺。它的價值在於即時、廣泛、接地氣，你可以看到某家餐廳的環境、價格、服務體驗，甚至當天的照片。它的優點是資訊量大、更新快，但缺點是標準不一，容易受到情緒化評論或水軍的影響。
米其林的邏輯則完全相反，它走的是“權威評審，稀缺定調”。它的資訊量雖然少，卻異常稀缺寶貴，每一顆星背後都代表一種高度的信任感。消費者會覺得：既然它敢給，必然有十足的理由。
這兩種邏輯對商業的影響也很不一樣。Yelp 或大眾點評是一個平臺經濟，靠廣告和流量變現，它的目標是讓儘可能多的餐廳和消費者參與進來；而米其林其實更像是一個文化符號，它的價值不在於覆蓋面，而在於“少而精”。餐廳因為拿到米其林星，就能立刻提升身價。
Poy：所以說，Yelp 和大眾點評是“市場溫度計”，隨時反映大眾的即時感受；米其林則是“文化金標準”，它不追逐潮流，而是定義什麼叫卓越。這兩種邏輯放在一起看，就特別能幫助我們理解為什麼米其林指南雖然很小眾，卻能擁有超越其他平臺的影響力。
那麼你覺得米其林品牌對米其林輪胎帶來的效益到底又多大？如果米其林今天從零開始，會選擇同樣的方式嗎？
驊：這個問題特別有意思。米其林指南對輪胎生意的效益，說起來其實很難用一個簡單的數字去衡量。你可以想象，今天很多人甚至已經忘了指南和輪胎的直接關係，但恰恰是這種“忘記”，說明品牌的力量已經滲透進文化層面。它讓米其林這個名字，從一個工業製造商，變成了品質、信任和生活方式的象徵。對一個輪胎企業來說，這是其他競爭對手根本買不到的品牌價值。比如當你在考慮換胎時，看到“Michelin”這個名字，心裏自然會聯想到“值得信賴”“高品質”，這也是指南長期累積的無形資產。
至於如果今天從零開始，米其林還會不會用同樣的方式？我覺得可能會，但形式一定不同。當年他們用一本紙質小紅書來刺激出行慾望，在今天，可能會選擇數字化的工具，比如做一個全球旅行美食社羣、打造出行生態平臺，甚至透過應用程式、演算法推薦來培養使用者習慣。但是我總覺得米其林指南那種兢兢業業，不依靠社交媒體快速地做法還是更加令我著迷，令我珍惜。因此我覺得如果米其林本身要現在要“複製”自己的成功，還是很難。因為它成功的條件帶有很強的時代特徵：20 世紀初汽車剛剛普及，輪胎市場還沒被教育，而米其林兄弟抓住了“出行”這個核心場景，用一本小冊子把消費者從家裏推到公路上。今天再來做，大家已經有無數渠道獲取餐飲資訊，社交媒體、點評平臺、影片博主，資訊爆炸到過剩，所以很難再用一本“權威指南”就佔領心智。
Poy：那麼在今天的內容營銷環境下，還有沒有其他品牌也複製了類似米其林的成功呢？我們的聽眾朋友們從米其林指南這個案例裡可以學到什麼商業真諦呢？
驊：雖然嚴格意義上“複製米其林”很難，但我們確實能看到有些品牌用類似的邏輯，在今天的環境下走出了自己的成功之路。在今天播客的前段，我們已經提到了迪斯尼與IKEA的例子，那麼這裏我再來分享一個典型的例子，那就是紅牛（Red Bull）。
表面上看，紅牛就是一罐功能飲料，可是它並沒有把自己侷限在“賣飲料”上，而是把自己重新定義成“能量、極限和冒險”的象徵。它沒有不停在廣告裡說“喝了不困”，而是花巨資去贊助、甚至自己創造一整套極限運動賽事：跳傘、賽車、滑雪、空中特技。最經典的就是 2012 年的“平流層跳傘”，讓宇航員菲利克斯·鮑姆加特納（Felix Baumgartner）從 39 公里高空一躍而下，全世界數千萬觀眾同時線上觀看。那一刻，紅牛從一罐飲料，變成了一種文化符號。結果就是，消費者在便利店買那罐紅牛時，買的已經不是飲料，而是“冒險精神”和“能量加持”。
這和米其林的邏輯很像：你不光是在賣一個產品，而是在用內容和場景，把產品嵌入一種更大的生活方式敘事裡。米其林用“旅行和美食”來激發人們開車上路，紅牛則用“極限運動”來繫結年輕人對能量和自由的嚮往。
那麼綜合來說，米其林對其他商業的啓發是什麼呢？第一點是不要把自己侷限在賣產品。米其林如果只把自己定義為輪胎廠商，它頂多就是做廣告、打折促銷。但他們換了一個問題：我們其實是在幫助人們“走得更遠”。這個價值定義決定了他們能創造一個全新的內容入口。
第二點是用內容創造場景。米其林指南看似是在寫餐廳，但它真正賣的是旅行體驗和出行文化。今天的品牌如果也能找到類似的“內容支點”，就能把消費者帶入更大的故事裏，而不是死盯著產品本身。
第三點是長期主義和權威感的建立。米其林堅持匿名評審、不收廣告、不急功近利，一做就是一百多年。很多品牌內容做著做著就變成營銷噱頭，缺乏持續性和公信力，所以很難積累。米其林的經驗告訴我們，只有長期穩定的價值觀，纔可能把一個工具變成文化符號。
所以說，今天的品牌不一定要去做“第二個米其林指南”，但完全可以學它的思路：想清楚“我真正的生意是什麼”（也就是what business are we in），然後用內容去擴充套件使用場景，把消費者帶入一種更大的生活方式敘事。這樣，哪怕你賣的是最普通的產品，也有可能在消費者心裏，變成一種文化和象徵。
Poy：今天這一集我們真的從多倫多最新的米其林名單，一路聊到了百年前法國鄉間的公路旅行，又延伸到今天的內容營銷邏輯。聽下來我特別有感觸。那麼聽了米其林的這個故事以後，我想留給大家一個小問題：在今天這個資訊爆炸、各種點評平臺層出不窮的環境裡，你覺得還有沒有品牌，能像米其林一樣，透過一套內容或體驗，把自己變成跨越時代的文化符號？如果你想到答案，歡迎和我們分享。
